BtoBマーケティングファネルとは？3種類の使い分けと組織内ファネルの設計方法

「ファネルの考え方は理解したものの、自社では何をどの順番で管理すればよいのか分からない」。BtoBマーケティングでは、こうした悩みが生じやすいものです。担当者が前向きでも決裁者が導入を認識していない、資料請求は増えているのに商談が増えないなど、個人の動きだけでは説明できない場面があるからです。

本記事では、ファネルの基本的な種類とTOFU・MOFU・BOFUを整理したうえで、企業内の複数の関係者を踏まえた段階設計、マーケティングと営業の定義合わせ、数値の確認方法を解説します。読み終えた後、自社の受注プロセスに沿って最初の管理表を作れるようになることを目指します。

この記事の監修者

WINDOM株式会社 代表取締役

青柳 純也 Junya Aoyagi（あおやぎ じゅんや）

青柳純也

「費用対効果に特化したWebマーケティング」を掲げ、決まったパッケージや特定の施策を当てはめるのではなく、企業の事業目標・課題・予算・社内体制に合わせて提案型の支援を実施。
YouTube：「WINDOMのWebマーケ実践術」
X： @aowd_marketing

BtoBマーケティングファネルとは？

BtoBマーケティングファネルとは、企業が自社を知ってから取引先として選び、契約・継続に至る過程を段階ごとに整理するための考え方です。単なる集客図ではなく、どこで検討が止まっているかを捉えるために使います。

ファネルの基本と役割

ファネルは、認知した人のうち一部が問い合わせ、さらに一部が商談・受注へ進む流れを漏斗に見立てたモデルです。各段階の件数と次の段階へ進む割合を確認し、どの接点で情報や対応が不足しているかを把握するために用います。

ただし、段階が必ず一方向へ進むわけではありません。比較に戻ったり、予算の都合で保留になったりするため、実際の運用では「停滞」「差し戻し」も管理します。

カスタマージャーニーとの違い

ファネルは「どの段階に何件あるか」を、カスタマージャーニーは「顧客がどの接点で何を考え、どう動くか」を見ます。両者を組み合わせると、数値が落ちている段階と、そこで必要とされる情報を結び付けられます。

BtoBで注意すべき点

BtoBでは、担当者と決裁者が異なること、検討期間が長くなりやすいこと、展示会・紹介・訪問などオフラインの接点が混ざることが重要です。そのため、Web上のリード件数だけでは受注の見込みを十分に説明できません。

マーケティングファネルの3種類と選び方

マーケティングファネルは、追跡したい目的に応じて使い分けます。いずれか一つがすべての企業にとって正解というわけではありません。

パーチェスファネル

新規の認知から受注までを対象にするモデルです。見込み客を増やす施策と、リードが営業段階へ進む状態を整理したい場合に向きます。

インフルエンスファネル

契約後の利用継続、顧客満足、事例への協力、紹介などを対象にします。受注後の体験から次の商談機会を生み出す取り組みを確認する際に有用です。

ダブルファネル

新規獲得と受注後の継続・紹介を一連の活動として捉えます。継続契約や更新が収益を支えるサービスでは、受注後を別管理にせず関連付けて見ることが可能です。

購入後の体験も成長の起点と捉える考え方は、HubSpotが説明するフライホイールにも通じます。ファネルと循環モデルは競合するものではなく、分析の目的に応じて併用できます。

TOFU・MOFU・BOFUで施策を整理する

TOFU・MOFU・BOFUは、ファネルの上流・中流・下流をまとめる呼び方です。段階の境界は企業によって異なりますが、施策の役割を整理する共通言語になります。

TOFU｜接点を作る

認知・情報収集の段階です。SEO記事、業界メディア、展示会やセミナーなどで、自社を知らなかった相手との最初の接点を作ります。まだ商談化を急がず、対象企業との接触数や有効な流入の増加を見ます。

MOFU｜検討を支える

課題を理解し、解決方法や候補を調べている段階です。選定基準をまとめた資料、実務的なウェビナー、導入前の課題整理などが役立ちます。製品の売り込みより、検討を進めるための答えを提供することが中心です。

BOFU｜承認を支える

発注候補を絞り込み、社内で承認を得る段階です。価格条件、導入実績、セキュリティ、費用対効果、移行計画など、担当者が上長・決裁者に説明するための材料を用意します。

BtoBでは企業内の関係者を分けて見る

BtoBでは、同じ企業の中でも情報収集担当者、決裁者、利用部門、情報システム部門が異なる段階にいることがあります。原稿でいう「組織内ファネル」は、このずれを可視化するための実務上の捉え方です。

関与者ごとの違い

推進担当者が「導入したい」と考えていても、予算を承認する決裁者が必要性を認識していなければ案件は進みません。誰が次の判断をするのかを整理し、その人に必要な資料や説明を特定します。

個人と企業の管理単位

同じ企業の3人が資料をダウンロードした場合、個人としてのリードは3件ですが、検討している企業は1社です。施策の反応を評価するときは個人、商談・受注を評価するときは企業や案件で数えるなど、指標の単位を分けます。

関与者マップの作り方

営業担当者に、商談の関与者とその役割、現在の懸念、次の承認者を確認します。列に関与者、行に「未認知・関心・検討・承認」などの段階を並べ、現在地を記入します。資料不足や未接触の関与者が見つかれば、そこが次の施策の候補です。

• 現在の商談で誰が情報収集し、誰が決裁するかを確認する
• 各人の疑問や懸念点を営業から聞く
• 次の判断を進める資料や接点を1つ決める

マーケティングと営業でMQL・SQLをそろえる

段階の呼び方が同じでも、部署ごとに判定基準が違えば、レポートの件数も営業の受け止め方も一致しません。MQL・SQLは、名前よりも自社で合意した条件が大切です。

MQLとSQLの違い

MQL（Marketing Qualified Lead）はマーケティングが一定の条件を満たしたと評価した見込み客、SQL（Sales Qualified Lead）は営業が具体的な検討対象と評価した見込み客です。一般的な考え方として、SalesforceはMQLを「適合するが購入準備が整っていない見込み客」、SQLを「適合し購入準備が整っている見込み客」と区別しています。出典：Salesforce Trailhead。

ただし、価格ページを見たら必ずMQLなど、一律のルールを採用する必要はありません。商材と商談の実態に沿って定義します。

合意すべき4項目

マーケティングと営業では、判定条件・引き渡し条件・対応期限・差し戻し条件を文章で合意します。引き渡した後の扱いまで決めることで、商談化しなかったリードが担当不明のまま残ることを防げます。

受注実績からの定義づくり

最初から理想の条件を考えるより、過去の受注案件で「商談に進んだとき何が判明していたか」を調べる方法が実務的です。実際の問い合わせ内容、初回接点、導入時期、商談化のきっかけを見直し、共通する条件を候補にします。

一度合意した定義も固定ではありません。商材やターゲットが変わったとき、営業が「有効な案件が来ない」と感じたときは、両部門で見直します。

BtoBファネルの設計手順5ステップ

自社に合うファネルは、一般的な図をそのまま使うより、受注案件の流れを見て作るほうが実態を反映できます。最初から複雑なシステムを導入する必要はありません。

STEP1｜目的と対象を決める

受注件数を増やすのか、商談化率を改善するのか、継続率を高めるのかを決めます。同時に、業種・規模・役職など対象顧客の条件を整理します。対象が曖昧だと、有効なリードを判定する基準も曖昧になります。

STEP2｜受注までを並べる

実際の案件の初回接点から受注までを確認し、資料請求、ヒアリング、提案、決裁者の参加、見積もり提出など、進行の節目を書き出します。典型的な順序を仮定せず、例外や停滞も記録します。

STEP3｜段階とKPIを決める

共通して現れる節目を段階にまとめ、各段階の「定義」「判定材料」「件数」「次段階への遷移率」を決めます。数値が取れることと、その段階が事業上意味を持つことの両方を確認します。

STEP4｜施策を割り当てる

段階ごとに必要な情報と、誰の行動を促す施策なのかを整理します。たとえば比較検討段階には導入事例、承認段階には投資対効果の資料など、役割が異なります。すでに揃っている資料と不足している資料を分けると着手順位が見えます。

STEP5｜運用会議を設ける

担当部署、記録する場所、確認頻度を決めます。月次で各段階の件数と遷移率を確認し、定義・施策・運用のいずれに課題があるのかを営業と話し合います。運用できない項目を増やしすぎないことも大切です。

ファネル分析と運用の進め方

設計後は、段階ごとの件数を並べるだけでなく、分母の定義と集計期間をそろえて比較します。BtoBでは少数案件の変動が大きく見えるため、単月の割合だけで原因を決めつけないことが重要です。

遷移率の計算と注意点

段階間の遷移率は「次の段階に進んだ件数 ÷ 対象段階の件数 × 100」で考えます。ただし、同じ期間に新たに入った案件と、前月以前から移行した案件を混ぜると、指標の意味が変わります。コホート（流入時期別の集団）で追うか、一定期間の移行実績として集計するかを決めておきましょう。

さらに、分子・分母が個人単位か企業単位かを統一してください。少数の商談では1件の増減が割合に大きく影響するため、絶対数や複数月の傾向も一緒に確認します。

ツールなしで始める

MAやSFAを導入する前でも、Google Analytics 4（GA4）、フォーム送信記録、営業の案件管理表があれば基本の管理は始められます。ただしGA4のセッションはサイトへの訪問単位であり、会社・商談の件数と同一ではありません。出典：Google アナリティクス ヘルプ。

GA4のページ閲覧履歴だけで、特定の担当者がどのページを見たかを常に識別できるわけではありません。個人情報や同意管理の条件を踏まえ、適切に取得したリード情報と結び付けられる範囲で判定します。

停滞・失注を管理する

案件が進まない理由には、予算保留、担当者の異動、導入時期の変更、要件不一致などがあります。すべてを一段階戻すのではなく、理由と次の確認日を記録し、営業継続・情報提供・再アプローチ停止のどれが適切かを判断します。

BtoBファネルでよくある失敗

設計しても成果につながらない場合は、段階定義か運用方法に不整合がないかを先に確認します。

上流の数だけを追う

サイト訪問や資料請求の増加を成果として報告していても、実際の商談・受注につながっていなければ施策の見直しが必要です。リードの質だけでなく、比較資料、営業への引き渡し、決裁者向け情報が揃っているかを確認します。

部署で定義が違う

マーケティングの「有効リード」と営業の「商談対象」が食い違うと、件数だけが増え、連携に不満が残ります。定義の違いを相手の責任とせず、判断に使った条件を同じ表で確認しましょう。

一度作って放置する

ファネルは完成が目的ではありません。毎月、数値の変化と停滞理由を確認し、四半期などの節目で施策・定義を見直す運用に組み込みます。オンラインだけでなく、展示会や紹介によるリードも案件管理に反映させます。

BtoBマーケティングファネルのよくある質問

実際に運用を始める際によくある疑問を整理します。

まとめ｜自社の受注実態からファネルを作る

BtoBのマーケティングファネルは、個人の反応だけでなく企業内の関係者と案件の進行を合わせて捉えると、改善の手掛かりを見つけやすくなります。まずは難しい設計に進む前に、実際の案件を振り返ることから始めましょう。

• 直近の受注案件について、初回接点から受注までの節目を整理する
• マーケティングと営業でリード・MQL・SQLの定義を確認する
• 段階ごとの件数と停滞理由を記録する管理表を用意する